E’ possibile innovare la Sanità pubblica?
Di Oscar Pallme
Come orientare il Servizio Sanitario Nazionale (SSN) al Cliente?
In un “Mercato libero“, per migliorare la performance delle organizzazioni è importante orientare i collaboratori alla creazione di “valore per il Cliente”.
Il Valore per il Cliente è la differenza tra i “benefici” (tangibili e/o intangibili) soddisfatti dalla relazione ed i “problemi indotti” dalla relazione che il Cliente deve affrontare.
Nel caso del SSN:
- i benefici di base, che rappresentano la natura stessa dell’Offerta, sono il preservare e/o ristabilire la Salute (“problema primario”);
- i benefici aggiuntivi sono quelli che differenziano l’offerta di un fornitore da quella di un altro. Ad esempio: sala di attesa confortevole, personale disponibile e cortese, informazioni facilmente reperibili e comprensibili, data di dimissione comunicata in anticipo, rintracciabilità dei medici anche dopo la dimissione, ecc.;
- “problemi indotti” sono i disagi da affrontare e superare, causati da carenza di benefici aggiuntivi. Ad esempio: istruzioni poco comprensibili; lunghi tempi di attesa tra la prenotazione e la fruizione del servizio; mancanza di tatto da parte del personale; ecc..
La “creazione di Valore” coinvolge la relazione (esperienziale) tra i singoli Fornitori di Salute [ospedali, cliniche private, centri assistenza limitata (CAL), laboratori analisi, studi medici, ecc.] ed i Clienti. Tra i Clienti vi sono sia gli utilizzatori diretti del servizio (Pazienti) sia quelli indiretti (Parenti dei pazienti).
- Come dovrebbe svilupparsi la relazione Cliente-Fornitore di Salute?
- Come dovrebbe riorganizzarsi il Fornitore di Salute?
Nell’ambito SSN, il tema “creazione di valore per il Cliente” è ancora in fase embrionale, poichè il SSN non è ancora un mercato libero e trasparente. Infatti, il Cliente-utente non può sempre scegliere liberamente il proprio Fornitore di Salute: vedere ad esempio il caso dei pazienti dializzati.
Il Mercato lato domanda
Nel Mercato sanitario, sta emergendo un Cliente-utente, sia paziente sia parente, sempre più autonomo e informato sul tema Salute che però non misconosce la funzione centrale del Medico di base, che dovrebbe essere la fonte più attendibile delle informazioni in materia sanitaria. Purtroppo, siamo in presenza di medici demotivati e poco incentivati. Il bisogno primario del Cliente-utente è il benessere (fisico e psichico) e non la cura della malattia che è solo strumentale al fine.
Si noti che uso il termine Cliente e raramente paziente, perchè “paziente” sa molto di oggetto passivo nelle mani del Sistema Sanitario. Il “Cliente” è, invece, un soggetto attivo che esprime giudizi sulla qualità della relazione, pone domande ed aspetta risposte comprensibili ed esaustive.
A tal proposito, nel Marzo 2009, ho scoperto che alcuni Clienti-utenti diretti (Pazienti) di un noto ed importante ospedale del Nord Italia avevano creato un blog on-line per scambiarsi informazioni su come i Medici si relazionavano sia tra loro sia con i Clienti-utenti e, quindi, realizzare una propria “customer satisfaction”.
Il Mercato lato offerta
La “creazione di Valore” non può prescindere dalle competenze e performance sia dei Collaboratori (Medici, Infermieri, Tecnici, Personale non-sanitario) sia dei Fornitori (Pasti, Pulizie, Trasporto malati, Sicurezza, ecc.). Si tratta di competenze che vanno oltre quelle meramente techniche-curative.
Nè si può trascurare l’influenza dell’ente regolatore (PAC) e di quello pagatore (Regione) sulla relazione Cliente-Fornitore di Salute. Infine le ASL, anche loro coinvolte nel rapporto esperienziale.
Quali dovrebbero essere le “nuove” competenze (Innovazione di base) del personale sia sanitario sia amministrativo?
Purtroppo, da quanto osservato sul campo in questi anni, il SSN risulta caratterizzato:
- da alcuni (pochi) collaboratori (medici, infermieri, amministrativi, ecc.) amanti della loro professione, vista come una missione, ed orientati ai reali bisogni (benessere , qualità della relazione, ecc.) del Cliente-utente (paziente, parente), ma anche
- da altri (molti) collaboratori demotivati che interpretano la professione in maniera burocratica senza alcun orientamento alla creazione di “Valore per il Cliente”.
In pratica, dall’aggregazione delle osservazioni emerge in prevalenza che il focus
- dell’ospedale è sulle prestazioni erogate (prodotto = cura, esami, ecc.);
- dell’ASL è sulla burocrazia (processo interno);
- dei Collaboratori (Medici, Infermieri, amministrativi ecc.) è sui problemi personali.
La conseguenza è poca attenzione alla relazione con il Cliente-utente, visto come oggetto passivo (paziente) e non come Cliente da soddisfare.
L’Innovazione primaria (Tecnologia, Metodologia, Conoscenza)
Dal punto di vista della “condivisione dell’informazione” vi è il problema dell’integrazione di Sistemi Informativi diversi (Medici di base, Medici privati, Ospedali, Cliniche private, Lab analisi, CAL, ASL, Regioni, ecc.):
- a che punto è il livello di informatizzazione degli ospedali e l’usabilità dei tool (scheda sanitaria elettronica, condivisione tra diversi reparti delle informazioni sul singolo paziente con diverse patologie, aggiornamento on-line ed in tempo reale delle informazioni nel data-base, totem per pagamenti automatici prestazioni, sito web, ecc.)?
- come integrare i Sistemi Informativi delle diverse Regioni e condividere la scheda sanitaria elettronica in caso di assistenza sanitaria fuori regione, ad esempio durante un viaggio?
Poichè sia il SSN sia il singolo Ospedale è un’organizzazione estesa, alla base della creazione di valore vi è anche la “Gestione della soddisfazione degli Stakeholder” (Clienti, Collaboratori, Fornitori, ecc.), raramente attuata dalle imprese, e la misurazione continua del relativo livello di soddisfazione.
Per quanto riguarda gli Ospedali e le ASL, non misurano la soddisfazione su base regolare, ma forse neanche sporadicamente, e spesso non sanno che la soddisfazione si può gestire.
E’ bene notare che i concetti di “creazione di valore per gli Stakeholder” e di “marketing” (Mktg) applicati al SSN non devono essere confusi con l’orientamento a massificare gli utili di esercizio anche a scapito del reale “valore per il Cliente”. E’ importante adottare una gestione pro-attiva che, partendo dal Mercato (situazione attuale, trend futuri, possibili reazioni alle nuove strategie), riesca a bilanciare le esigenze di efficienza degli attori dell’offerta con la creazione di valore per il Cliente (efficacia).
Riusciremo ad avere per gli ospedali una sorta di “Guida Michelin” (cartacea e/o on-line) con indicazione dei servizi erogati da ciascun ospedale e del livello di qualità della relazione (secondo il punto di vista dei Clienti)?
Conclusione
Affinchè il SSN possa migliorare sia la performance economica sia l’orientamento al Cliente-utente è necessario che si trasformi in un vero Mercato libero e trasparente dove il Cliente-utente può scegliere liberamente dove e da chi “acquistare” Salute. In questo modo, la scelta del Cliente-utente influenzerà i ricavi della singola impresa (Fornitore di Salute) e determinerà il suo successo o insuccesso. L’eccesso di domanda concentrata sulle imprese più performanti verrebbe bilanciata da maggiori investimenti destinati a questi operatori per adeguare l’offerta.
E’ evidente che sarà necessario:
- ricercare il giusto bilanciamento tra i modelli efficientisti americani e i modelli solidaristi europei
- sviluppare un “efficace” sistema di monitoraggio e controllo, continuo nel tempo, delle attività dei singoli Fornitori di Salute per evitare che i meno etici tendano a massifficare gli utili di esercizio a scapito della creazione di vero “Valore per il Cliente”;
- assicurare indipendenza tra ente pagatore, ente erogatore ed ente di controllo.
Oscar Pallme, consulente di Business Strategy & Management
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Va ricordato che l’esistenza dell’attrezzo cambia il processo del lavoro (Manny Lehman).
Allora c’e’ da chiedere chi e’ all’avantguardia del’approviggionamento dei sistemi sanitarii. Allora in Italia c’e’ http://www.noemalife.com con il loro sistemi. Altrove c’e’ iSoft col loro sistema Lorenzo installato e gestito in Gran Bretagne per la maggior’ parte da CSC.
Peter Farrell-Vinay
Organizzazione e Metodo:eliminare gli sprechi e aumentare la sicurezza dei pazienti:
-Lean in ospedale come a Firenze
-Who Surgery Safety Checklist
Io ci provo
Insisto sul fatto che le sole tecnologie non bastano,come non aiutano gli “scettici”: è necessaria la cultura e l’Uomo,uomo- tecnologia-cultura possono fare la differenza ma non ci si può illudere che la sola tecnologia o la sola organizzazione possano risolvere i problemi della sanità.
In ospedale manca la cultura dell’efficienza e la cultura della sicurezza.
Per l’efficienza trovo interessante il lean management, si vedano i risultati nell’ospedale di Firenze:
http://www.asf.toscana.it/index.php?option=com_content&view=article&id=560:convegno-qlean-thinking-in-ospedaleq&catid=47:pubblicazioni
Per la sicurezza consiglio un libro molto interessante:”Never go to the Hospital alone”:
http://www.amazon.com/Never-Go-Hospital-Alone-Mistake-Free/dp/1926645154